Е.А. Аксенова
заведующая лабораторией кадрового менеджмента кафедры управления персоналом ИПК Госслужбы РАГС

1. Место кадрового менеджмента в управлении

Работа с персоналом - одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых службы.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики. Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом - в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами - развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа - должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их “взаимоувязывания”.

Еще один подход к работе с персоналом - управление человеческими ресурсами - выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднимает их на уровень корпоративного управления.

Парадигма работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.

2. Организационный контекст управления персоналом

Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других (рис.1).

Рис.1. Элементы организации

Что это за элементы?

Цель

Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей и пользователей продукцией организации и для ее собственных сотрудников, включенных в процесс функционирования организации.

Миссия. Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — цели деятельности организации, ориентированной в будущее. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: “Наша цель - сделать мир меньше” (телекоммуникационная компания), “Вместе с нами - в будущее” (компьютерная техника), “Нормальная техника — для удобной жизни” (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия — это представление о стратегических целях - и в этом смысле, о будущем, - в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Видение. Для описания цели организации важно наличие понимания того, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется “видение” (от англ. vision — предвидение).

Структура

Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• адаптивная.

Технология

Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.

Можно выделить несколько уровней технологичности, пройденных производственными организациями.

Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.

Второй уровень связан с внедрением стандартизации и механизации. Он начался с производства первого стрелкового оружия - мушкетов - и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специализации “подверглись” как отдельные исполнители, так и подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.

Следующий уровень связан с появлением конвейерных сборочных линий начала ХХ в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило уменьшить себестоимость производства машин в десять раз.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

Тип совместной деятельности — это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия ².

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. Интенсивность труда исполнителей при этом примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменяется. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное передвижение тяжестей.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Так, например, при изготовлении досок, вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок можно из него получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса автоматически переходит к другому и становится для него предметом труда.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается его индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Каждый участников общего процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из них обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий ³. Этот тип организации коллективной деятельности характерен для науки и искусства, когда участники научного или творческого проекта создают нечто совершенно новое, зачастую уникальное, чего нельзя создать по имеющимся правилам и технологиям. В таких коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого “сумасшедшего” видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип совместной деятельности характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.

Особенности совместно-творческого типа совместной деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, осуществляющей деятельность. Важная особенность этого типа деятельности состоит в том, что “следы” индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.

Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача стоит перед группой в данный конкретный момент времени. Поэтому такие группы обычно обладают высокой гибкостью и изменчивостью состава и внутренней структуры, подбираемых в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности — работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и, тем не менее, достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.

Особенности персонала, действующего в разных типах взаимодействия. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно вырабатывать способы достижения цели, способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности включающей различных специалистов, хорошо знающих собственное дело, но мало ориентированных на понимание особенности работы коллег и концентрирующихся, скорее, на проблемах собственной деятельности, чем организации в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна особая ориентация — на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности. В данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал, в отличие от специалиста, способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами из разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.

Финансы

Под финансами понимаются все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

• распределительную;
• стимулирующую;
• контрольную.

Важным параметром эффективности деятельности предприятия и условием успешного развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы — финансовый менеджмент — направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить специфические цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом, например:

• максимизация прибыли;
• достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период;
• увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
• повышение курсовой стоимости акций и т. д.

Управление

Говоря об управлении как элементе организации, мы, в первую очередь, должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Цели и задачи управленческой деятельности были достаточно подробно рассмотрены выше. Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации. Какие типы управления могут быть выделены?

• Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как “правильный”, эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия не бесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть “свергнут”. Аванс нарушения норм, или идиосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.
• Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения.
• Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления считается такой, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Управленческая форма такого типа характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
• Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), а с другой, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих по-разному ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
• В последнее время исследователи стали упоминать новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование знаний в качестве главного рычага управления. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В этом подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного из аспектов видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

Табл. 1.

Связь управленческих форм и типов совместной деятельности

Персонал

Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это - сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом организации и, соответственно, менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе особенности персонала организации:

• особенности индивидуального поведения;
• особенности группового поведения;
• особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

• индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
• специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
• демографические — половые и возрастные особенности;
• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых:

• особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
• феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

Однако, наиболее существенной характеристикой персонала, ее особенностью системообразующей, является тип организационной культуры, существующий в организации.

Организационная культура – это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающей общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Можно выделить 4 различных типа организационной культуры, базирующихся на особенностях используемой технологии, управленческих форм, специфике управленческого персонала и самих сотрудников организации (табл. 2):

1. Органическая (патриархальная).
2. Бюрократическая.
3. Предпринимательская.
4. Партиципативная.

Табл. 2.

3. Жизненные стадии и циклы организации

Согласно органическому подходу к управлению, функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад)⁴. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможен и вариант ее “возрождения” или “преображения” (рис. 2).

 Рис. 2. Жизненные циклы организации
1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост, 3 — стабилизация, 4 — кризис.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации, ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, зачастую непросто, проходя через периоды трудностей и противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Стадии развития организации

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если ей удается найти свое место на рынке и “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, число сотрудников, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к следующей стадии — стабилизации. На этой стадии для нее важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно, в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она, уже в превращенном виде, может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение их с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке связана с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также собственного неповторимого имиджа. Поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны, организация должна быть готова к противодействию со стороны конкурентов. Поэтому, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, заветной мечтой, к которой организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, известная доля вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии определяющим становится следование внутренним нормам (причем без всякого творчества). Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису, поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

Циклы развития организации

Если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Организационные консультанты, проанализировав ряд длительно существующих фирм, обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1. Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

1. Государственная служба в России

В соответствии с Конституцией Российской Федерации, государственную власть в России осуществляют Президент РФ, Федеральное Собрание, Правительство Российской Федерации. Государственная власть в субъектах Российской Федерации осуществляется образуемыми ими органами государственной власти.

Таким образом, под понятие государственные органы власти попадают все институты создаваемые в России в рамках законодательной, исполнительной и судебной ветвей власти.

Деятельность органов государственной власти определяется нормативными документами государства, среди которых можно выделить:

• уровень государственного регулирования - Конституция, Федеральный Закон о государственной службе, иные федеральные законы и указы Президента РФ,
• уровень регионального регулирования - законы о государственной службе субъектов Российской Федерации.

Система органов государственной власти должна быть обеспечена финансовыми, организационными, материальными и многими другими ресурсами, из которых нас здесь будет интересовать кадровое обеспечение и организация работы с персоналом в системе государственной службы.

Для реализации задач государственной службы и организации ее деятельности, система органов государственной власти обеспечивается персоналом, принимаемым для исполнения государственной должности. Государственные должности разделяются на 3 типа:

1. Должности, для непосредственного исполнения полномочий государственных органов - государственные должности категории “А”;

2. Должности, учреждаемые для обеспечения исполнения полномочий лиц, занимающих должности категории “А” - должности категории “Б”;

3. Должности, учреждаемые государственными органами для исполнения их полномочий - государственные должности категории “В”.

В реестре государственных должностей все должности подразделяются на следующие группы:

• высшие (5-я группа)
• главные (4-я группа)
• ведущие (3-я группа)
• старшие (2-я группа)
• младшие (1-я группа).

По результатам государственного экзамена или после прохождения аттестации государственным служащим присваиваются следующие разряды:

• действительный государственный советник Российской Федерации 1, 2 и 3 класса - для лиц, занимающих высшие государственные должности;
• государственный советник Российской Федерации 1, 2 и 3 класса, для лиц, занимающих главные государственные должности;
• советник Российской Федерации 1,2 и 3 класса - для лиц, занимающих ведущие государственные должности;
• советник государственной службы 1,2 и 3 класса - для лиц, занимающих старшие государственные должности;
• референт государственной службы 1,2 и 3 класса - для лиц, занимающих младшие государственные должности.

2. Муниципальное управление

В соответствии со ст. 130 Конституции Российской Федерации “Местное самоуправление ... обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью”. Согласно Конституции РФ местное самоуправление в субъектах Федерации должно осуществляться с учетом исторических, природных, экономических, демографических условий и особенностей, а также местных традиций. Задача местных органов самоуправления - обеспечить эффективное управление. Кадровое обеспечение муниципального менеджмента - это процесс формирования муниципальных служащих - профессиональных работников, занятых на постоянной основе в органах местного самоуправления и организующих исполнение их полномочий⁵.

3. Кадровая политика

Кадровая политика может пониматься двояким образом.

Первое понимание предполагает, что кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и сформулированы), приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Второе понимание предполагает, что кадровая политика – это набор конкретных способов деятельности, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях между людьми в организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Конечно, говоря о рациональной кадровой политике, мы склонны апеллировать ко второму видению. Однако разработать данную систему правил и норм невозможно, если не решен главный вопрос - ради чего осуществляется деятельность, что должно быть стратегическим ориентиром.

Для рассмотрения проблем кадрового обеспечения деятельности органов государственной власти необходимо сформулировать целевое представление о миссии и целях работы с персоналом в органах государственной власти.

В настоящее время нормативно - в рамках Федерального закона о госслужбе - фиксируются следующие основные положения о деятельности кадровой службы государственного органа:

1. Обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний.

2. Оформление кадровых решений и ведение кадровой документации.

3. Консультирование госслужащих по правовым вопросам и ограничениям, связанным с прохождением госслужбы.

4. Анализ уровня профессиональной подготовки и организация переподготовки и повышения квалификации.

Идентифицируя эти направления с заданными выше парадигмами работы с персоналом, мы можем судить о том, что закон декларирует парадигму “кадровой работы” - контроль качества персонала при приеме и аттестации, ведение кадрового делопроизводства - и управления персоналом - организация переподготовки и повышения квалификации, в соответствии с задачами, стоящими перед государственными органами.

Определяя миссию работы с персоналом, исходя из задач самой государственной службы, мы должны сконцентрироваться не столько на контрольных функциях и обеспечении кадрового ресурса, сколько на программировании процесса профессионализации персонала с целью создания профессионального корпуса госслужащих, способных обеспечить процессы демократизации и развития российского государства.

5. Цели и принципы работы с персоналом

Цели любой деятельности должны определяться, исходя из сформулированных стратегических видений - миссии деятельности, а также с учетом технологического и ресурсного обеспечения.

Какие кадровые цели должны быть поставлены, для того, чтобы процесс профессионализации был максимально эффективен:

1 группа целей - повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих;

2 группа целей - повышение престижности государственной службы, формирование в обществе специфической мотивации вступления на государственную службу;

3 группа целей - формирование доверия к государственной службе России в целом и к госслужащим, в частности;

4 группа целей - формирование корпоративной философии госслужбы, предусматривающей, в том числе, осознание глубокой взаимозависимости от общества, конкретных граждан - потребителей услуг госаппарата и госслужащих.

Конкретизируя вышеуказанные цели, можно сформулировать более конкретные принципы работы с персоналом, описывающие кадровые технологии, которые могут быть использованы для достижения целей.

По 1 группе целей - повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих:

- создание конкурентной среды внутри государственного аппарата (может быть с привлечением коммерческих организаций) за реализацию части функций, при сохранении общности условий деятельности и вознаграждения,

- высокая инновационность, разработка новых технологий и внедрение современной техники.

По 2 группе целей - повышение престижности государственной службы:

- высокий общественный статус государственного служащего, который может достигаться жесткостью отбора, созданием внутренней конкуренции, исключительностью образования, которое должно даваться только уже принятым на государственную службу, величиной материального вознаграждения, элитарностью, закрытостью “клана” госслужащих, получением общенародной известности лучшими госслужащими, не занимающими политические посты,

- стабильность общественного положения, которая может быть достигнута реализацией реальных социальных гарантий и введением системы пожизненного найма,

- исключительность карьеры, что может обеспечиваться приоритетами для занятия определенных постов и реализации определенных видов деятельности (например, управление стратегически значимыми областями экономики и предприятиями), спланированностью и предсказуемостью, а также, при желании исполнителя, возможностью смены направления деятельности, оставаясь в рамках государственной службы,

- открытость конкурса при приеме на государственную службу, достигаемую широким информированием о проходящих наборах, созданием сети кадровых служб государственной службы, ориентированных на раннее информирование молодежи о возможностях карьеры на государственной службе, отбор талантливой молодежи и включения ее в корпоративные учебные программы.

По 3 группе целей - формирование доверия к государственной службе России:

- открытость деятельности государственных органов и конкретных государственных служащих - в частности, это может быть достигнуто введением системы общественного контроля над деятельностью госаппарата, проведением регулярных брифингов по этой теме, созданием особых механизмов сбора обратной связи о деятельности государственной службы (“горячей линии” или “открытого телефона”),

- демократизация работы госаппарата, а именно разработка строгой нормативной базы, доведение нормативной базы до каждого потребителя услуг госаппарата, строгое соблюдение сформулированных норм и правил, открытость наказаний за их нарушения, влекущее за собой не просто взыскание, а пожизненную потерю госдолжности и даже, поражение в части общественных прав.

По 4 группе целей - формирование корпоративной философии госслужбы, воплощающей представление о глубокой взаимосвязи “философии общей судьбы” государственной службы и потребителей ее услуг:

- тесная связь с гражданским обществом, предполагающая глубокую включенность, партнеров органов государственной власти и широких масс граждан в формирование нормативных актов, регламентирующих деятельность госслужбы,

- общественный контроль, предполагающий открытость конкурсных и оценочных процедур, путем широкого привлечения к работе конкурсных и аттестационных комиссий представителей общественности, партнеров госорганов, введения обязательности внешнего отзыва при оценке индивидуальной деятельности госслужащих.

6. Кадровые мероприятия

Конкретизация миссии, цели и принципов кадровой политики осуществляется в рамках отдельных кадровых мероприятий - действий, направленных на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящихся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

В соответствии со сформулированными выше целями работы с персоналом можно выделить следующие направления кадровых мероприятий в работе с персоналом государственной службы:

• стратегическое планирование госаппарата
• формирование системы привлечения
• адаптация вновь принятых на службу в госаппарат служащих
• инспекция труда, оценка и аттестация
• планирование карьеры
• формирование кадрового резерва
• создание системы стимулирования
• социальная защита персонала госслужбы.

Рассмотрим каждое из них подробнее с точки зрения обеспеченности конкретными инструментами решения.

1. Стратегическое планирование государственного аппарата

Стратегическое планирование персонала должно строиться с учетом нескольких оснований, среди которых наиболее важны следующие:

• принципы кадровой политики органов государственной власти
• анализ перспектив изменения нормативной базы государственной власти и развития системы госслужбы
• учет размера и состава деятельностей
• оценка кадрового состава организаций и госслужбы в целом.

Принципы кадровой политики органов государственной власти, в рамках рассмотрения вопроса о стратегическом планировании, призваны определить стратегические ориентиры формирования кадрового потенциала, понимание самого термина и конкретные принципы его развития.

Опираясь на миссию работы с персоналом и сформулированные цели и принципы кадровой политики, стратегическое планирование кадрового потенциала должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального корпуса государственных служащих, способных обеспечить эффективное государственное управление, а также поддержать развитие демократического процесса и развития страны в целом.

Такие результаты не могут быть достигнуты без создания эффективной системы планирования потребности в персонале, технологии планирования служебной карьеры и программ оценки труда. Однако в настоящее время разработка технологий стратегического планирования сдерживается отсутствием разработанных стратегий развития системы управления в целом, что не дает возможность проводить даже оперативного планирования и приводит к работе на уровне тактического реагирования на постоянно изменяющиеся потребности организационных структур.

2. Формирование системы привлечения персонала

Сложившаяся в настоящее время система привлечения персонала в органы власти и управления отвечает нормам и традициям, характерным для закрытой кадровой политики и бюрократической организационной культуры. Необходимо создать такую систему привлечения персонала, которая давала бы возможность решить некоторые из тех задач, которые были сформулированы выше, а именно:

• повысить открытость государственной службы для населения;
• сформировать у населения активную позицию по отношению к процессам, происходящим в государственной аппарата и чувство причастности к процессам государственного управления;
• повышение прозрачность требований к кандидатам на работу в госаппарате.

3. Адаптация вновь принятых на службу служащих

Процесс адаптации - процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичка с требованиями деятельности, организационной культурой, правилами и способам поведения в коллективе. Служба в госаппарате и органах муниципального управления специфична и процесс приспособления к ней у каждого вновь принимаемого сотрудника связан с преодолением разного рода трудностей. Для подавляющего числа граждан переход на службу связан с изменением специфики и условий труда. Необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в организацию с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

В процессе адаптации сотрудник должен овладеть как содержанием деятельности, так и познакомиться с особенностями коллектива, особенностями корпоративной культуры, т.е. пройти социально-психологическую адаптацию - включение в коллектив. Показателями эффективности адаптации сотрудника могут явиться показатели эффективности труда, оценка уровня текучести кадров среди новых сотрудников, количество должностных продвижений в течение первых лет работы, а также количество и причины возникающих в организации конфликтов.

4. Оценка труда и аттестация персонала

Оценка труда в органах власти и управления может быть проведена только в случае, если ей предшествует работа по созданию норм деятельности, определения порядка и объема труда. Это может быть сделано только в рамках формирования рациональной структуры самого органа управления, определения его функций и полномочий, распределения ответственности, связанной с достижением этих целей между подразделениями и сотрудниками. В противном случае аттестация персонала и оценка труда и потенциала роста сотрудника нерезультативна.

Для оптимизации аттестационных процедур необходимо соблюдать ряд требований:

• используемые критерии должны быть понятны каждому участнику оценки,
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна,
• результаты оценки должны быть тесно связаны с кадровыми мероприятиями: системой оценки труда, разработкой программ обучения, формирования резерва, продвижения персонала,
• система оценки должна соответствовать организационной культуры.

5. Планирование карьеры

Карьера - это результат осознанной позиции и деятельности человека в области служебной деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Планирование карьеры - процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Карьерограмма - перечень профессиональных и должностных позиций в организации (или вне ее) фиксирующий путь оптимального развития профессионала для занятия определенной должностной позиции. Карьерограмма - это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, какими знаниями и навыками он должен овладеть для осуществления эффективной деятельности в определенной позиции.

Планированием карьеры служащего должны заниматься разные позиционеры в организации (см. табл. 3).

 Табл. 3

Распределений функций по планированию карьеры в организации

6. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа служащих, обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенным должностям, подвергшихся отбору и прошедших дополнительную подготовку.

Можно выделить несколько типов резерва:

• по виду деятельности: резерв развития или резерв функционирования
• по времени назначения: ближайший или стратегический резерв.

При реализации программ отбора в резерв организация должна провести оценку потребности в управленцах, времени их назначения и специфики деятельности. Только опираясь на это данные, целесообразно проводить отбор в кадровый резерв и разрабатывать программы его подготовки.

7. Программы вне- и внутрифирменного обучения и развития персонала

Подготовка и развитие персонала являются непременным условием эффективного функционирования организации.

Теоретическим основание программ подготовки является концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности.

Эффективная система подготовки и развития персонала может быть построена на базе анализа:

• эффективности деятельности персонала - оценки труда,
• оценки стратегии развития организации,
• сравнения существующего кадрового потенциала и стратеги развития организации,
• оценки требующегося кадрового потенциала,
• построение программ формирования необходимых компонентов кадрового потенциала, способного обеспечить реализацию программируемой стратегии.

При реализации программ подготовки целесообразно использовать различные виды подготовки и обучения. Но для формирования навыков группового поведения - реформирования корпоративной культуры самым эффективным является использование программ внутрифирменной подготовки и активных форм обучения.

8. Разработка программ мотивации и стимулирования труда. Социальная защита служащих

В период формирования рыночных отношений было зафиксировано существенное изменение мотивационных оснований выбора профессии и ожиданий к программам стимулирования труда служащих.

В настоящее время доминирующими мотивациями для выбора работы в структурах государственного и муниципального управления являются следующие:

• общественные интересы - 37%,
• желание сделать на карьеру - 17%,
• личная выгода - 12%.

Если говорить о сознательном выборе данной сферы деятельности, то существенная часть кандидатов ориентируется также на приобретение полезных связей, включение в определенный круг и повышения собственной стоимости как специалиста.

Эффективная система стимулирования персонала в настоящее время должна максимально ориентироваться на индивидуальные интересы и быть максимально гибкой. Однако любая организация сталкивается с достаточно жестким ограничением фондов стимулирования, в этой ситуации большее внимание необходимо уделять программам нематериального стимулирования, а также объединению программ стимулирования и социальной защиты.

Социальная защита служащих кроме содействия программ стимулирования должна обеспечивать достаточную социальную независимость служащих и препятствовать негативным тенденциям коррумпирования персонала органов государственного и муниципального управления.

Подводя итоги важно отметить, что описанные выше кадровые программы призваны помочь в достижении тех целей, которые стоят перед формирующейся государственной службой России (табл.4).

 Табл. 4

Соотношение кадровых программ с целями кадрового менеджмента